國(guó)內(nèi)許多企業(yè)實(shí)行的績(jī)效考核，其實(shí)只是績(jī)效管理中的一個(gè)環(huán)節(jié)。專家指出兩者最大的不同在于，績(jī)效考核是在年底對(duì)過(guò)去績(jī)效情況的回顧，甚至有些公司是到了年底才匆忙制訂了考核的標(biāo)準(zhǔn)、條款和權(quán)重，"針對(duì)的是點(diǎn)"；而績(jī)效管理則是向前看，側(cè)重過(guò)程，通常需要一年時(shí)間完成整個(gè)流程。

　　年初，每位員工都需要制訂績(jī)效目標(biāo)，然后由直接主管對(duì)他進(jìn)行不定期的輔導(dǎo)、調(diào)整，考察目標(biāo)完成的情況和存在的問(wèn)題，在年中六、七月時(shí)作回顧和反饋，最后才是年底的評(píng)估考核，并把績(jī)效結(jié)果和激勵(lì)機(jī)制相掛鉤。"如果輔導(dǎo)和反饋?zhàn)龅玫轿唬�在�?jī)效年度過(guò)程中不斷地監(jiān)督和開(kāi)發(fā)績(jī)效，那么年終的績(jī)效評(píng)估就只是一個(gè)正式的討論形式，壓力就會(huì)大大減少了。"翰威特資深顧問(wèn)Lucy Zhou這樣說(shuō)。

　　分則一：績(jī)效目標(biāo)的分解和制訂

　　這是績(jī)效管理過(guò)程中最初始的一個(gè)環(huán)節(jié)，指標(biāo)設(shè)計(jì)是否合理，決定了企業(yè)上下是否能夠縱向一致地達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)。包括美世、翰威特、博意門(mén)和思滕思特-遠(yuǎn)卓在內(nèi)的絕大多數(shù)咨詢公司在介紹成功的績(jī)效管理案例時(shí)，都不約而同地提出，整個(gè)企業(yè)首先要就愿景目標(biāo)和長(zhǎng)期戰(zhàn)略達(dá)成共識(shí)。"把公司的戰(zhàn)略目標(biāo)從上向下進(jìn)行溝通，是績(jī)效管理很重要的增加值。"Lucy Zhou強(qiáng)調(diào)。

　　據(jù)調(diào)查，戰(zhàn)略目標(biāo)制訂之后，只有10%的企業(yè)能夠按計(jì)劃實(shí)施，而90%則是最終不了了之。對(duì)個(gè)人來(lái)說(shuō)，傳統(tǒng)的績(jī)效目標(biāo)設(shè)定是根據(jù)崗位職責(zé)制訂的，有可能每個(gè)人崗位職責(zé)都完成得很好，但是和公司目標(biāo)沒(méi)有什么關(guān)系，整體戰(zhàn)略沒(méi)有完成。 "這就造成了脫節(jié)，正確的做法不是從下到上累加，而應(yīng)當(dāng)是個(gè)人績(jī)效目標(biāo)從公司戰(zhàn)略縱向分解下來(lái)。"博意門(mén)咨詢的孫永玲博士指出，從戰(zhàn)略分解的高度來(lái)看，人力資源部門(mén)顯然力量不足，一定要有公司高層的介入，才能夠?qū)崿F(xiàn)跨部門(mén)的推動(dòng)。

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